红极一时的合弄制今安在？为何乌托邦还是败给了人性？

公司全体共治、去中心化的组织架构、按照角色分配权力...合弄制（Holacracy）的开端充满理想主义。现在这个乌托邦式的公司制度存活得如何？没有了等级制度，为何反而增加了公司内斗？要找到切合人性的理想管理模式可能没那么简单。

2010年前后，在管理学界有一个词被经常提到——合弄制（Holacracy）。它有时也被叫做全体共治，目标将公司组织架构去中心化，公司员工重新自由组成一个个小组，每个小组中，每个人选择自己的职责和目标，同一个人可以选择承担不同角色，和其他人配合完成工作，按照角色分配权力。

这个制度被引入时，认为传统的金字塔式管理模式不够高效，不能让听得到炮火的人决策，同时压制了创新，而合弄制能很好的解决这个问题。

最早提出这个想法的是Brian Robertson。2007年，他将其应用于自己的软件公司Ternary Software，随后于2009年与一些合作伙伴共同创立了HolacracyOne公司，推广这项管理模式创新。

▎ Brian Roberston 

在HolacracyOne公司的网站上https://www.holacracy.org/，罗列了曾经采用过合弄制的企业清单，共236个。

根据这份清单，全球一共有14家500人以上的企业采用或者曾经采用合弄制，其余的规模都在500人以下。仔细查看这14家企业的名单，最有名的要数美捷步（Zappos）。

其他我们熟悉的名字还有赛诺菲——一家法国的制药企业。但除了这个网站，没有其他的信息将赛诺菲和合弄制联系起来。剩下的其他企业，有些曾声称考虑做过合弄制后放弃，有些也找不到任何合弄制的痕迹。

根据这份清单，中国企业一共有6家，其中人数低于50人的3家，1家在51-200人，另有两家在201-500人之间。两家比较大的企业，一家叫游奇，做网络游戏的。这是中国最早采用合弄制的组织，目前陷入了经营困境，企查查查到这家公司目前官司缠身，法定代表人被限制高消费。另一家叫乌丫，做服装零售的，也曾经轰轰烈烈搞过合弄制，也没坚持下来。其他的几家企业，或是没有网上信息，或是陷入困境，总之，经营得并不怎样。

在2010年，我听到这种管理方式，也非常兴奋，觉得是21世纪管理制度的革命。如今看来，这场革命无以为继。下面就结合最轰轰烈烈进行合弄制改革的Zappos的历史为例，这也是迄今为止最大的一家曾经采用过合弄制的企业，讲讲这项创举的兴衰。

▎谢家华 Zappos CEO

总部位于美国Zappos成立于1999年，创始人是美籍华人谢家华。在2009年，亚马逊收购了Zappos，使其成为其子公司。尽管Zappos作为亚马逊的子公司，仍然保留了自己的品牌和独立的运营团队，谢家华仍然担任CEO。2014年，在谢的领导下，这家公司开始了轰轰烈烈的合同制转型。

谢曾说过：“每当一个城市的规模翻倍，每位居民的生产力就会提高15%。整个系统运作得非常好，而且非常有弹性和灵活性。相反，企业在扩大规模时，人均生产力会下降。”而他认为，合弄制可以很好的激发人的创造力，让离客户最近的人决策，而且这样的团队规模越大，收益越大。在2015年3月，谢给员工下了一个最后通牒，要求他们要么全心全意地投入到合弄制中，要么离开；最终18%的员工选择了慷慨的离职奖金。

在Zappos的基于市场的系统下，员工通过向彼此销售其技能和服务，以及直接向外部客户销售来赚取预算。甚至那些通常不关注短期利润的团队，比如研发团队，也会受到激励，寻找内部客户来买单。

但到2020年，Zappos宣布正式放弃合弄制，重新引入等级制。为什么Zappos会失败，一句话，科斯定理发挥了作用。以各自目标为导向的小团队以市场价格相互交易，固然可以指导资源分配，但内部谈判、权力竞争带来的负向资源浪费远远大于正向价值。在实施了一段时间后，公司陷入了霍布斯式的一切人对一切人的斗争，没有了等级制度，到处都是角力的战场。员工的士气越来越低落，内部无数争斗，合伙人和高管中连续有人自杀。

谢家华是一个理想主义者，他本来生意很成功，被亚马逊收购了可以功成名就，但他喜欢搞大事情，而且是理想主义的大事情。除了Zappos的改革，他用同样的理念拉了一大帮朋友在拉斯维加斯搞新型城市建设，也是轰轰烈烈，最终，毫无疑问，也失败了。可惜的是，谢家华后来因为生活过得异常混乱而死于火灾事故。

Zappos的故事让我想起了另一家国内的著名企业——海尔。也是差不多从2015年开始，海尔在张瑞敏的带领下，也开始了他们的自组织创新。“我们去掉了12000多名中间层员工。我们有4000家微型企业，它们相互结合，形成生态系统微型社区(emc)。”

在业界，海尔的体制创新一般被认为是成功的，它更类似于阿米巴经营，人人都是经营者，将公司划分为小规模自负盈亏结算的单位，中后台通过服务协议的方式为前台提供服务。和真正意义上的合弄制不同，在海尔的阿米巴经营中，每个人的角色是固定的，通过谈判分配资源，在出现分歧时，还有BU长和领导者（倒三角的底部）来拍板。而合弄制颇有“王侯将相，宁有种乎”的气概，每个人的角色在每个任务面前都不固定，也没有固定的等级，这就注定了合弄制失败的命运。

▎海尔的倒三角组织

那有没有仍然成功运行着的合弄制企业？ChatGPT给我的回答是Morning Star、Buurtzorg 等公司，我研究了一下，这些其实都是阿米巴经营的公司，不是真正的合弄制。目前应该可以宣布，合弄制失败了。

合弄制的理念在某种程度上体现了一种理想主义的尝试。它试图通过强调自主性、分散决策和无等级的管理结构，创造一种更平等、开放和人性化的工作环境。这些理念类似于乌托邦社会的构想，即追求一种完美和理想化的社会组织。

然而，合弄制的失败部分归因于在尊重人性方面的缺失。虽然合弄制试图赋予员工更多自主权，但实际操作中可能会导致一些问题。人性的一部分是渴望引导、指导和支持，完全没有等级制可能一方面让员工感到无所适从，另一方面让权力斗争无所不在。

等级制作为一种组织结构，确实有其存在的合理性。在现实生活中，人们在组织内部通常有不同的技能、知识和责任。等级制有助于将这些资源合理分配，使得决策能够更快速和高效地被做出。它也提供了一个明确的领导架构，让员工知道在需要时可以寻求指导。

完全的平等在现实中可能难以实现，因为人们的能力、经验和贡献各不相同。在工作环境中，等级制度有助于识别和奖励高绩效员工，从而增强员工的动力和积极性，也让能力更强的员工承担更多的责任。

合弄制的失败并不意味着传统的等级制就是唯一有效的方式。在现实中，寻求平衡、尊重人性、促进创新和提高效率是关键。等级森严的科层制很大程度依然束缚创新的原发动力。

每一个企业都有自己的历史和文化，以及自身的基因，所以，也没有一成不变包治百病的组织结构。但不变的是，生产关系应该适应生产力，组织也应该不断被调整，以激发活力。

本文转载自坚持装深刻

作者：周伯通

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